Empresa familiar: cuidar y crecer

Una de las principales características de las empresas familiares es el estrecho vínculo que mantienen con las comunidades en las que desarrollan su actividad. Son plenamente conscientes del impacto económico que su actividad causa en el entorno más inmediato y, por ello, en el proceso de toma de decisiones sitúan a las personas en una posición central.

Así ha sido durante los meses de la pandemia, en los que han tenido que adoptar de forma ágil para proteger la salud de sus trabajadores y limitar el impacto de la crisis no solo sobre la actividad y el balance financiero de la compañía, sino también sobre la economía doméstica de los trabajadores, la capacidad de producción de los proveedores o el suministro a los clientes.

Son algunas de las conclusiones que ofrece el ‘Informe de empresa familiar 2021’, que KPMG ha elaborado en colaboración con el consorcio internacional STEP Project y el Instituto de la Empresa Familiar.

Como señala Miguel Ángel Faura, socio responsable de Empresa Familiar de KPMG en España, para la empresa familiar, “el prestigio de la compañía es el prestigio de la familia; por esa razón, más allá de aspectos financieros u operativos, el componente humano, es decir, el cuidado de las personas, tanto en sus propias organizaciones como en sus clientes, proveedores, y sociedad en general, se sitúa en el centro de sus planes de negocio”, explica.

Respuesta ágil ante los primeros efectos

Cuando la COVID-19 irrumpió en sus negocios, las empresas familiares españolas contaban de media con liquidez suficiente para afrontar gastos y nóminas durante casi nueve meses. La pandemia tuvo un impacto directo en la facturación: hasta octubre de 2020, el 63% de las empresas familiares españolas vieron que sus ingresos disminuían. Ante este escenario, tuvieron que adoptar decisiones de forma urgente para proteger el negocio. Así, el 43% asumió un mayor endeudamiento y un 37% acudió al apoyo financiero que ofrecía el Gobierno a través de los préstamos ICO.

Como señala Maite Antón, gerente de Grupo Antón, “Las crisis hay que gestionarlas desde la bonanza”. En el caso de la compañía que dirige, después de alcanzar en 2019 los mejores resultados en 30 años, pudieron afrontar los efectos de la pandemia con el músculo financiero necesario para tener capacidad de negociación con las entidades.

Las empresas familiares también tuvieron que redefinir su estructura de costes, aplicando ajustes principalmente en gastos de oficina (el 46% así lo hizo), los presupuestos de marketing y el inventario. El empleo también se vio afectado, si bien, las empresas familiares españolas lograron mantener el 93% de los puestos de trabajo. El 37% optó por reducir la jornada y un 35% congeló las contrataciones.

En este sentido, Ramón Sanguino, coordinador del equipo STEP Project en la Universidad de Extremadura, resalta que la resiliencia de las empresas familiares reside tanto en su tendencia a la autofinanciación y a mantener niveles relativamente bajos endeudamiento, lo cual les da margen para afrontar periodos difíciles, como en su capacidad para realizar esfuerzos en todos los ámbitos de la organización, para adaptarse a las situaciones manteniendo la visión a largo plazo y cuidando de los principales grupos de interés (empleados, proveedores y clientes) y realizando sacrificios a corto plazo.

Con la mirada puesta en el largo plazo

A pesar de la profundidad del impacto generado por la COVID-19, los líderes de las empresas familiares españolas confiaban en que sería un episodio coyuntural. Por esa razón, y haciendo valer su experiencia, han orientado sus decisiones a optimizar su modelo de negocio de cara a la recuperación que se produciría una vez se superase la crisis.

Jesús Berisa, presidente de Eventshotels señala que “ya que no podemos funcionar a pleno rendimiento desde el punto de vista operativo, lo estamos haciendo en el ámbito organizativo, reforzando la gestión de personas, ganando robustez financiera y profundizando en nuestra transformación digital”, mientras que José Luis Martínez Lázaro, consejero delegado de Total Logistic Services, explica que han puesto el foco en “revisar el plan estratégico, analizando  nuestras fortalezas y debilidades, actualizando el mapa de riesgos y apostando por el intraemprendimiento”.

Algunos de los cambios que ha impulsado la pandemia se mantendrán durante esta nueva etapa, especialmente aquellos relacionados con los hábitos de consumo. El cliente es ahora más digital, está más concienciado con la protección del entorno y más preocupado por su salud. Cuanto antes se adapten las empresas familiares a estas transformaciones, mayores serán sus oportunidades de acelerar su recuperación y potenciar su crecimiento.

“Ya que no podemos funcionar a pleno rendimiento desde el punto de vista operativo, lo estamos haciendo en el ámbito organizativo, reforzando la gestión de personas, ganando robustez financiera y profundizando en nuestra transformación digital”
Jesús Berisa
Presidente de Eventshotels

De hecho, de acuerdo con los datos del ‘Informe de empresa familiar 2021’, el 5% de estas compañías logró incrementar su facturación hasta octubre de 2020 porque había sido capaz de adaptar su producto a un entorno en remoto, un 4% porque se había adaptado a la emergencia sanitaria y un 3% porque supo responder a las nuevas demandas del mercado.

Las empresas familiares, por tanto, no están perdiendo el tiempo. “En estos momentos hemos reforzado el negocio digital, que, para un sector como el textil, en el que la percepción física de colores y texturas es básica, supone un reto especialmente complejo. También hemos lanzado nuevos productos, como tejidos con propiedades antivíricas”, explica Manuel Gancedo, director de una empresa familiar que en la pandemia ha incorporado a su cuarta generación.

La capacidad de adaptación de las empresas familiares, que facilita su profundo conocimiento de su entorno, es uno de los factores que garantiza la conservación de su legado en el medio y largo plazo. El otro es el éxito en el relevo generacional, en la transmisión de los valores familiares porque, como advierte Andrés Sendagorta, presidente del grupo Sener, “las empresas familiares que desaparecen lo hacen por motivos relacionados con estos aspectos”.

Alejandro Escribá, director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Valencia y miembro de STEP Project, considera que es importante poner en valor esta capacidad de las empresas familiares para transformar de modo ágil sus modelos de negocio y buscar oportunidades incluso en los contextos más complejos. “Esta agilidad y capacidad de adaptación es un elemento fundamental para la supervivencia a largo plazo de los proyectos empresariales familiares”.

Ante todo, las personas

No cabe duda de que las personas son el eje central en la estrategia de las compañías familiares. Han sido la prioridad en los meses de emergencia sanitaria. Más allá de las medidas de protección frente al virus y la promoción del teletrabajo, el objetivo era aportar tranquilidad en un momento emocional especialmente intenso para los equipos. “Desde la dirección de la compañía éramos conscientes de que teníamos que trasmitir a todo el equipo la idea de que podíamos tirar para adelante, transmitir confianza”, comparte Francisco José Muñoz Llorente, consejero delegado de Grupo Alimentario Copese.

El 92% de las empresas familiares priorizó la comunicación con los empleados, con el fin de que contaran con la información y el conocimiento necesarios para afrontar la situación, y el 77% de los gerentes ha ayudado a los trabajadores a gestionar el estrés generado por la pandemia.

“Desde la dirección de la compañía éramos conscientes de que teníamos que trasmitir a todo el equipo la idea de que podíamos tirar para adelante, transmitir confianza"
Francisco José Muñoz Llorente
Consejero delegado de Grupo Alimentario Copese

El compromiso con las personas de la empresa familiar española integra a profesionales, proveedores, clientes y comunidades, tal y como se ha puesto de manifiesto en estos meses. Y es que la empresa familiar ha sido consciente de que, para acelerar la recuperación, era necesario minimizar el impacto en toda la cadena el tejido productivo. De las tres estrategias para la recuperación que identifica el ‘Informe de empresa familiar 2021’ (responsabilidad social, transformación del negocio y cautela), la más seguida en España ha sido la responsabilidad social, orientada al bienestar común y a satisfacer las necesidades de todos los grupos de interés. El 45% de las empresas familiares nacionales ha priorizado así aspectos como la salud, la estabilidad financiera de los empleados, el pago a proveedores o los criterios ESG. Este porcentaje se sitúa 25 puntos por encima del registrado en el resto de los países europeos.

Manuel Carlos Vallejo y Myriam Cano, director y miembro de la  Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén, respectivamente, ambos integrantes de STEP Project, destacan el siguiente aspecto. “Las empresas familiares españolas están muy arraigadas al territorio y al contexto social en el que se desarrollan. Este fuerte compromiso se ha demostrado claramente en esta crisis, en la que muchas de ellas han puesto todas sus capacidades al servicio de la sociedad, dejando a un lado el retorno económico de sus actuaciones”

Al igual que su compromiso con el proyecto empresarial ha sido fundamental para mantener la actividad y responder a los retos que se iban planteando durante la emergencia sanitaria, las capacidades y habilidades de las personas serán claves en la etapa de recuperación y crecimiento que, tal y como apuntan los principales datos macroeconómicos, ya ha comenzado.

“Este fuerte compromiso se ha demostrado claramente en esta crisis, en la que muchas de ellas han puesto todas sus capacidades al servicio de la sociedad, dejando a un lado el retorno económico de sus actuaciones”
Manuel Carlos Vallejo y Myriam Cano
Integrantes de STEP Project

El talento será el principal valor diferencial entre empresas y supondrá un desafío para las empresas familiares, especialmente aquellas que se encuentran en territorios que deben hacer frente a problemas como el envejecimiento o la pérdida de población. “En un contexto en el que el talento se ha convertido en la llave del crecimiento es necesario poner en valor la función social que realizan las empresas, de modo que los potenciales trabajadores sean conscientes de que estamos aquí para desarrollar sus proyectos profesionales”, destaca Marta Sánchez Lago, directora general de Narval Logística Frigorífica, cuya sede está en Extremadura.

Ante un momento crucial, la empresa familiar deberá incidir, por tanto, en sus valores primigenios: la innovación, la sostenibilidad, en definitiva, la vocación de servicio a la sociedad. El nuevo contexto en el que nos encontramos pone en valor la importancia de impulsar empresas más responsables, que asuman compromisos y presenten soluciones relevantes y comportamientos adecuados, y eso, lo llevan en el ADN las empresas familiares españolas. Por que como dice, Sánchez Lago, “en la empresa familiar nunca tiramos la toalla ante los desafíos, sino que buscamos soluciones que garanticen la subsistencia de la compañía”.