Cinco pasos para alcanzar la madurez en proyectos de construcción

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Global construction survey

El informe de KPMG Global Construction Survey 2015 Climbing the curve concluye que, en los últimos años, el sector ha conseguido grandes avances en cuanto planificación, gestión del riesgo y ejecución.

El informe de KPMG Global Construction Survey 2015 Climbing the curve, que se basa en entrevistas presenciales a más de 100 directivos de compañías públicas y privadas que encargan proyectos de construcción, concluye que, en los últimos años, el sector ha conseguido grandes avances en cuanto planificación, gestión del riesgo y ejecución. No obstante, aún persisten ciertas áreas de mejora en el camino hacia alcanzar la madurez en la gestión de proyectos. Estos son algunos de los aspectos que se deben considerar:

Un enfoque diferente en la gestión del talento: un proceso de selección y una estrategia de desarrollo y retención efectivos deberían complementarse con la utilización de técnicas de data analytics que ayuden a detectar las necesidades futuras de los profesionales del sector. Además, aumentando el número de potenciales candidatos a un puesto las empresas pueden atraer a profesionales con formas diferentes de pensar que se sumen al equipo de ingenieros. Por último, las compañías deben intentar aprovechar los conocimientos de aquellos empleados de más edad o en proceso de jubilación. La experiencia es un grado.

Sistemas de información integrados de gestión de proyectos: del tamaño y la complejidad de muchos de los proyectos actuales surge la necesidad de una constante coordinación e intercambio de información en tiempo real. Un sistema de información de gestión de proyectos totalmente integrado permite a los grupos de interés estar informados de la marcha de los proyectos y de su coste y fomenta una toma de decisiones más rápida para mantener los trabajos en marcha.

El realismo se desayuna al optimismo: las compañías que encargan proyectos de construcción deben reclamar objetivos reales a los contratistas. La planificación de los tiempos ha de ser lo suficientemente holgada y contar con objetivos alcanzables. Si es necesario, las compañías deberían buscar el apoyo de un experto externo en planificación para asegurarse de que entienden los procesos de trabajo y el posible impacto económico de los retrasos.

Sofisticación ante las contingencias: las contingencias deben conllevar una gestión prudente de los costes y no convertirse en una excusa para excederse en los gastos. La utilización de un fondo de reserva supone reconocer potenciales riesgos incontrolables, mientras que permite a los project managers reaccionar rápidamente y de forma flexible a las situaciones que puedan surgir mientras mantienen un férreo control de los gastos.

Construyendo un equipo amplio: las compañías que encargan proyectos deben invertir en sus relaciones con los contratistas para aumentar la confianza mutua y comentar posibles problemas que puedan surgir. En vez de trasladar todo o parte del riesgo al contratista es preferible crear un equipo integrado para el proyecto con metas y recompensas conjuntas. Las posibles carencias de los contratistas en ciertas habilidades pueden ser cubiertas con personal externo.

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