El desayuno se convierte en una junta del consejo de administración. El consejo de supervisión se reúne a la hora del almuerzo. Y los accionistas han quedado para cenar. Así es como funcionan las empresas familiares: los miembros de la familia son, a la vez, copropietarios, directores y empleados. Su prioridad es siempre la empresa, viven por y para ella. Se identifican con ella y trabajan unidos para garantizar un éxito sostenible. De este modo, todos sus miembros dan lo mejor de sí porque se juegan tanto el sustento de la familia como su reputación. Además, quieren dejar su negocio a la siguiente generación en una situación incluso mejor que la suya propia.
Siemens comenzó como una empresa familiar. En 1847, Werner von Siemens fundó la compañía al crear un pequeño establecimiento en Berlín para la fabricación de telégrafos de aguja. Pronto se le unieron sus hermanos y juntos crearon una empresa enormemente innovadora que cuenta con operaciones en todo el planeta. Y así hemos evolucionado. Actualmente somos 340.000 profesionales en 200 países y múltiples áreas de negocio. Pero volviendo al punto de partida, ¿cómo pueden aplicarse las virtudes de una empresa familiar a una compañía internacional? ¿De qué manera pueden usarse unos principios similares para dirigir una organización de gran envergadura? ¿Qué mantiene la cohesión en una empresa así? ¿Cómo se puede alentar y motivar a los empleados para que se esfuercen al máximo y den lo mejor de sí mismos? ¿Cómo lograr la ambición de los emprendedores de empresas familiares de ser siempre los mejores en su línea de negocio?
Una gran empresa debe tener la misma cultura que un negocio familiar para alcanzar el éxito.
Para dar respuesta a cuestiones como estas y fortalecer una gran compañía, de modo que alcance un crecimiento rentable a largo plazo, es necesario definir una correcta línea estratégica. Basándonos en nuestra experiencia, creemos que la cultura empresarial es básica. Pero, ¿qué tipo de cultura? Yo digo que la propia de un negocio familiar con éxito, orientada hacia el sentido de pertenencia, alrededor del cual se configure un modelo de gestión en todos los niveles que resulte capaz de reorganizar la compañía y dirigirla hacia el éxito. Queremos que los empleados cuenten con tareas estimulantes y que se sientan apoyados en todo momento, al igual que ocurriría en una empresa familiar. Debemos lograr que las destrezas y habilidades de la compañía sean las mejores, particularmente en estos días en que los cambios se suceden tan rápidamente, y eso solo pueden aportarlo unos empleados motivados que se identifiquen con su empresa y que se conviertan en los mejores embajadores de la misma. La generación que se incorpora ahora a la población activa, la llamada “Generación Y”, impulsa esta tendencia. Los jóvenes de entre 25 y 35 años buscan iniciar sus carreras profesionales en trabajos que tengan un sentido para ellos, un empleo del que puedan sentirse increíblemente orgullosos y donde el sentimiento de pertenencia cobre relevancia. Y solo puedes sentirte orgulloso de una empresa si genera un valor real para la sociedad y te permite formar parte de todo ese proceso aportando tu granito de arena.
No es tarea fácil, pero esta hoja de ruta puede ayudar. Antes que nada, hay que asimilar una noción moderna del liderazgo y ofrecer una orientación adecuada a los empleados. Que los responsables sean capaces de pensar a largo plazo, que sean emprendedores y capaces de inspirar y motivar a su equipo. En gran medida, esto se consigue al explicar las decisiones de la dirección de forma transparente y al fomentar un diálogo abierto. También se debe estimular el rendimiento, a través de acciones dirigidas a la plantilla que les repercutan en beneficios directos, en función de los resultados de la compañía. En Siemens, por ejemplo, contamos con un programa de acciones para empleados. De nuestra plantilla, 144.000 profesionales son accionistas de su empresa y llegarán a ser 200.000 en 2020. Además de medidas como estas, trabajar en una cultura de pertenencia necesita unos valores bien definidos, entre los que no puede fallar la responsabilidad. Solo quienes la asumen pueden lograr excelentes resultados y ser innovadores en su área de negocio.
Hace unos meses preguntamos a los empleados qué palabra usarían para describir la cultura de la pertenencia. Unos 15.000 utilizaron términos como “familia, pasión, libertad, autoridad, compromiso”. Pero la palabra más mencionada fue, con diferencia, “responsabilidad”. Les planteamos la misma pregunta a 500 altos directivos de la compañía y, una vez más, el término “responsabilidad” fue, con mucho, el más mencionado. Esto demuestra que tanto los dirigentes como la base de Siemens comprenden a la perfección en qué consiste la cultura de la pertenencia. En definitiva, se trata de favorecer el comportamiento que se da en las empresas familiares y que tan bien se resume en una máxima: “Actúa siempre como si fuera tu propia empresa”. Esto consiste en proceder como un emprendedor en el área de responsabilidad de cada uno; en buscar oportunidades y aprovecharlas en lugar de conformarse con seguir en la ‘zona de confort’. Hay que buscar siempre la creación de valor tanto para los clientes como para la sociedad. Todo ello redunda al fin y al cabo en el compromiso personal del trabajador con “su” organización, por la que se esfuerza cada día para que esta siga creciendo. Esa es la clave. ¿O acaso no actuaría así un empresario que lleve en su ADN el ímpetu de triunfar?
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