José Ignacio Goirigolzarri: “El orgullo de pertenencia no está en los balances pero es la base de la transformación que hemos vivido en Bankia”

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Captura Goirigolzarri

José Ignacio Goirigolzarri asumió hace cinco años el timón de Bankia, en un momento en el que la economía española estaba atravesando una profunda crisis y el sistema bancario estaba bajo el punto de mira. Durante este tiempo al frente de la entidad, el directivo vasco ha conseguido mejorar no solo sus resultados sino la imagen de marca, poniendo un gran énfasis en la comunicación.

– ¿Cuántas entidades bancarias había hace 10 años y cuántas hay ahora? ¿Seguirá el proceso de reducción?

Hace una década había unas 65 entidades, mientras que hoy en día hablamos de unas 9 o 10. Dentro de cinco años seguramente habrá alguna menos, pero no se habrá producido una reducción tan drástica: el proceso de consolidación ya ha conocido todo el grueso del proceso. Puede continuar, pero el gran cambio del sistema financiero y bancario español ya lo hemos visto en los últimos años.

– ¿Por qué se ha producido una reducción tan radical en los últimos ocho años y por qué ahora esta concentración es mucho más reducida?

Porque las razones de la reducción en ambos periodos son diferentes: el gran proceso de concentración que hemos vivido en los últimos años está profundamente ligado a la crisis financiera. Pero si miramos al futuro, creo que las razones van a estar más relacionadas con los nuevos requerimientos de capital.

– Hace cinco años que asumiste la dirección de Bankia. ¿Cómo decidiste aceptar el cargo?

Estos cinco años han pasado muy rápido, tanto que a veces nos olvidamos de cómo era España entonces. En aquel momento era un país con una prima de riesgo por encima de los 600 puntos básicos, el sistema financiero europeo estaba totalmente fragmentado, España tenía una crisis de liquidez y financiación tremenda y dentro de la economía había una idea común que era que el principal problema era el sistema financiero.

En aquel momento me ofrecieron incorporarme y no tenía otra alternativa que decir que sí, por una cuestión de responsabilidad social. A lo largo de toda mi vida he sido un privilegiado, y es un privilegio que alguna vez en tu vida puedas devolverle a la sociedad y al país mucho de lo que has recibido.

– ¿En aquel momento pensaste que al llegar a hoy en día, cinco años después, los resultados del banco serían los actuales?

La verdad es que en mayo de 2012 no tenía ninguna capacidad de pensar en el día de hoy, estábamos obsesionados por sacar el proyecto adelante. Había muchos ejemplos de bancos de Europa que habían recibido capital pero habían sido proyectos fallidos. Nuestra obsesión era hacer un proyecto sostenible, y para ello era absolutamente necesario crear un proyecto rentable. Para ello lanzamos un plan estratégico para tres años, y mi obsesión era sacarlo adelante con la ayuda de todos.

– Cuando entraste en Bankia se daba el caso de que incluso algunos de sus trabajadores sentían vergüenza de formar parte de la entidad. ¿Cómo se consigue en tan poco tiempo pasar de esa sensación al orgullo de marca?

Cuando me preguntan qué hay detrás de la transformación de Bankia yo creo que hubo dos cuestiones que fueron condiciones necesarias. La primera es la inyección de capital: sin capital no hubiéramos podido hacer nada, sin la ayuda de los contribuyentes a los que estamos muy agradecidos.

En segundo lugar, la confianza de los clientes, que siguieron creyendo en nosotros incluso en los momentos más duros. Pero en tercer lugar una condición absolutamente necesaria ha sido la transformación anímica del equipo de Bankia, ese orgullo de pertenencia en el que yo creo profundamente. Esto no está en los balances ni en la cuenta de resultados, pero es la base de la transformación y el cambio que hemos vivido en Bankia. Y nuestro reto es mantener esta transformación anímica de cara al futuro.

– ¿El problema de Bankia fue cuestión de ética?

Creo que hubo muchos elementos, aunque probablemente hubo un fondo de falta de profesionalidad. Pero cuando entramos en Bankia lo primero en lo que nos fijamos fue en construir una cultura y unos valores. Durante los primeros meses, a pesar de los problemas financieros, en el comité de dirección dedicamos mucho tiempo a definir nuestros principios y valores. Desde entonces le dedicamos mucho tiempo a su comunicación, con un concepto muy claro: ningún objetivo ni ningún resultado puede justificar la transgresión de nuestros valores.

– En esa comunicación y transmisión de valores, ¿qué es más importante: la comunicación externa o la interna?

La comunicación interna, clarísimamente. Lo primero que tienes que hacer es fortalecerte de forma interna y realmente crearte en los valores, para luego comunicarlos externamente. Si internamente no has hecho el trabajo con profundidad, todo suena artificial. Yo no creo en la diferencia entre la imagen externa e interna, yo creo en la coherencia.

– ¿Qué hubiera ocurrido si no se hubiese rescatado al sector bancario?

En el caso de Bankia, no se salvó a las accionistas –que perdieron todo su valor- ni a los banqueros, ya que se cambió a todos los consejos sin indemnización. Tampoco se rescató a la gente que trabajaba en la entidad, ya que lamentablemente tuvimos que reducir la plantilla y reducir las retribuciones.

Entonces, ¿por qué se rescata un banco? Para rescatar a las personas, que son los depositantes. Para que nos hagamos a la idea de lo que esto significa, comentaré una cifra. Cuando nos incorporamos a Bankia, las ayudas aumentaron a 18.000 millones de euros, antes eran de 6.000 millones. Como se sabe, en España como consecuencia del fondo de garantía de depósito todas las personas tenemos derecho a los 100.000 primeros euros de nuestras cuentas en cada una de las entidades. Hacer frente a este compromiso en Bankia hubiera supuesto 60.000 millones de euros, tres veces más que las ayudas.

Pero también hay que tener en cuenta el punto de vista macroeconómico. Entonces la prima de riesgo estaba por encima de los 600 puntos básicos, y seguramente una de las razones más importantes por las que esto era así era la debilidad del sistema financiero. Hoy la prima de riesgo está en 100 puntos básicos, y hay muchas razones, pero una de las razones seguramente sea la fortaleza del sistema financiero.

Y gracias a que la prima de riesgo hoy está en 100 puntos básicos, en España los clientes tienen las segundas hipotecas más bajas de Europa después de Finlandia. Y las pequeñas empresas se están financiando a los mismos tipos que las empresas alemanas, y eso es generación de competitividad. Dicho esto, nosotros nos seguiremos dejando la piel para devolver las ayudas que hemos recibido.

– ¿Cuál es el calendario de privatización de Bankia?

Ésta en realidad sería una pregunta para el FROB, no para nosotros. Yo suelo diferenciar cuál es nuestra responsabilidad, que realmente es trabajar mucho, dar muy buenos resultados y generar valor. Y la responsabilidad del accionista y del Gobierno es decidir cuándo, cómo y a qué precio se privatiza la entidad. Pero en definitiva, el FROB tiene el mandato de privatizar el 100% de Bankia antes del 31 de diciembre de 2019.

– Analizando su discurso, se extraen tres o cuatro retos importantes para Bankia. El primero pasa por la rentabilidad. ¿Cómo se consigue en el escenario actual?

Es un reto, qué duda cabe. Pero no solo para el sistema español, sino para todo el sistema bancario europeo. Desde el punto de vista coyuntural, la presión sobre rentabilidad del sector se debe a dos factores: unos tipos de interés anormalmente bajos y un proceso en el sistema desapalancamiento de la economía, que supone la bajada del volumen de crédito. Ante estas circunstancias, lógicamente hay mucha presión en la línea de ingresos. Pero esto son elementos coyunturales, que a medio plazo se revertirán.

Sin embargo, hay un segundo elemento fundamental que es la mejora de la eficiencia de nuestro sector, y eso pasa por la tecnología, que en mi opinión no es una amenaza sino una extraordinaria oportunidad de mejorar nuestra eficiencia y nuestro modelo de negocio. La tecnología y las personas van a ser los dos pivotes clave en la capacidad competitiva de las entidades.

– El segundo reto es la digitalización. Pero, ¿hacia dónde?

La tecnología y la digitalización son una gran oportunidad para nosotros desde dos puntos de vista: en primer lugar, por la reducción de costos. Pero en segundo lugar la tecnología que, unida al cambio de hábitos de los clientes, está cambiando la forma de relacionarnos. ¿Hacia dónde nos va a llevar esto? Hacia una creciente internetización. Pero a qué ritmo, lo desconocemos. Lo que tenemos que hacer es escuchar de forma activa a los clientes y seguir lo que nos dicen.

Desde esa perspectiva, me parece que tenemos un reto desde el punto de vista de gestión extraordinario. El reto estratégico no es tanto internet sí o internet no, que es obvio. El gran reto que tenemos los gestores es cómo amoldar, dar flexibilidad, adaptar las estructuras que hoy tenemos a esta nueva realidad, y cómo las adaptamos de forma que sean una ventaja competitiva. Ese proceso de adaptación es, en mi opinión, el reto estrategia más relevante.

– Otro importante reto es la reputación, no solo para Bankia sino para el conjunto sector. ¿Se puede conseguir buena imagen del sector?

Cuando a mí me preguntan cuáles son los retos del sector bancario, siempre hablo de rentabilidad y la reputación: para mí es absolutamente fundamental. Para la sostenibilidad de un proyecto, de una compañía o de un sector depende de que la sociedad quiera que exista. La reputación es en definitiva la transmisión a la sociedad e que nosotros somos útiles.

Desde el punto de vista de la banca, se tienen que realizar dos esfuerzos. En primer lugar, el de reconocimiento de errores y cambios de comportamiento, en los casos en los que los comportamientos no eran correctos.

Dicho esto, tenemos que mirar al futuro, y es muy importante que la banca transmita a la sociedad por qué es útil, y que transmita con claridad que sin un sistema bancario fuerte una sociedad no tiene crecimiento. No se genera riqueza y, en definitiva, los ciudadanos se van a ver empobrecidos en su futuro.

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