¿Por qué algunos modelos de transformación fracasan ?

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Las compañías no pueden dar la espalda al cambio. En un contexto de globalización, marcado por la continua aparición de tecnologías disruptivas, modificaciones regulatorias y constantes cambios en las necesidades de los clientes, las empresas deben desarrollar un buen modelo de transformación si quieren sobrevivir.

Prueba de ello es que la mayoría de los consejeros delegados españoles (79%) ha puesto en marcha algún proceso de transformación en su negocio en los dos últimos años, o se encuentra en un proceso de planificación en la actualidad, según datos del Global CEO Outlook elaborado por KPMG y recogidos en el informe Éxito en tiempos de disrupción.

Sin embargo, no todos los planes de transformación emprendidos finalizan con éxito: uno de cada tres CEOs a nivel global reconoce que su organización no ha obtenido el valor esperado. Por ello es importante conocer las causas que pueden llevar a un intento de transformación frustrado, y evitar que los importantes esfuerzos que se invierten en estas estrategias no sean en balde.

  • Desconocer qué quiere el cliente

Las necesidades de los consumidores cambian al mismo ritmo que lo hace su entorno, por lo que las empresas deben reaccionar y responder a la misma velocidad. Si las compañías no conocen el valor que otorgan sus clientes a productos, servicios o determinados modelos de prestación, corren el riesgo de perderlos. En este punto cobra una especial importancia el Data&Analytics (D&A), que permite segmentar a los clientes de forma estratégica y poner los datos en valor para personalizar la experiencia de los usuarios y, con ello, adoptar mejores decisiones.

Como recuerda Jaume Clotet, socio responsable de Servicios Digitales de KPMG en España, “hoy en día se dispone de más información del cliente que nunca, desde su actividad en la página web a los medios o redes sociales, además de su comportamiento en las tiendas físicas”. “El D&A permitirá conocer a los consumidores y enfocar la estrategia a partir de estos datos. No hacerlo supone no solo pone en riesgo la fidelidad de los clientes sino la propia supervivencia de la empresa”, subraya.

Las compañías no pueden embarcarse en un proceso de disrupción solo porque un competidor o un cambio regulatorio obliguen a ello. Los directivos deben integrar la innovación continua en la propia cultura de la empresa y en la estructura de todas sus organizaciones, para conseguir ventajas competitivas duraderas en el tiempo.

“La innovación debe ser una capacidad básica y una prioridad máxima de las empresas”, afirma Ramón Cañete, socio responsable de Transformación de KPMG en España. “Los directivos deben asumir que la Innovación debe formar parte del día a día de su organización y que no es una opción. No hacerlo compromete el futuro más inmediato de la compañía”, advierte.

De esta forma, los directivos deben alentar la construcción de una cultura en la que las personas que lo componen esperen y adopten el cambio. En palabras de Pierre Louette, consejero delegado de Orange, “la disrupción crea oportunidades para quienes tienen la visión, la voluntad y la habilidad para actuar rápidamente”.

  • Infravalorar la importancia del cambio

Si la cultura del cambio no está arraigada en la compañía, la puesta en marcha de un determinado proceso de transformación se verá afectado por numerosos obstáculos, tanto externos como internos. De hecho, el informe Éxito en tiempos de disrupción pone de manifiesto que un 40% de los CEOs españoles cita la subestimación de la importancia de los cambios como el mayor obstáculo en la puesta en marcha de una iniciativa de transformación, seguido de la falta de perspicacia para la gestión del cambio (38%).

La innovación continua debe formar parte tanto de los responsables de tecnología como de negocio, que deben trabajar en estrecha colaboración para convertir nuevos sistemas y procesos en factores de valor añadido, además de permitir su creación e implantación de forma rápida y eficiente. De otro modo, al haber finalizado la transformación será necesario comenzar una nueva.

“Los directivos deben implantar una organización de forma que la empresa funcione de forma ágil inteligente y que pueda obtener rendimiento al tiempo que atraviesa un proceso de transformación”, subraya Cañete.

  • No disponer del capital humano necesario

Los profesionales de la organización, independientemente de su cargo o nivel, deben contar con las aptitudes adecuadas de cara al futuro de un contexto empresarial en constante transformación. Es necesario implantar programas de formación y actualización de conocimientos, además de contratar a los profesionales adecuados según evolucionen las habilidades requeridas en la compañía.

De esta forma, será más sencilla la adopción de una cultura de la innovación, en la que los propios profesionales adoptan de forma proactiva los diferentes procesos de transformación de la compañía. “Adoptar una nueva cultura que integre la innovación exige el apoyo activo y continuo de todos los responsables, directores, empleados, contratista y socios de la empresa”, afirma Belén Díaz, socia responsable de People and Change de KPMG en España.

  • Quedarse atrás en la transformación digital

Tecnologías como la nube, la robótica, la inteligencia cognitiva y el propio entorno digital permiten a las compañías mejorar sus procesos y tener una mayor capacidad y flexibilidad. La sociedad está viviendo una Cuarta Revolución Industrial en la que es primordial para las empresas no quedarse atrás.

Por ello, las compañías deben analizar qué operaciones pueden realizarse mediante algoritmos en el marco de la iniciativa de transformación. De hecho, el 30% de los CEOs encuestados afirma que los sistemas y las tecnologías heredados suponen un importante obstáculo para el éxito. “Tecnologías como el software cognitivo han sido diseñadas para el cambio”, explica Díaz.

En España, la mayoría de los directivos (37%) sitúan a la inteligencia artificial y la computación cognitiva como las tecnologías que marcarán un punto de inflexión en la generación de nuevos modelos operativos, seguido de Blockchain (36%) y las aplicaciones empresariales como gestores en la nube que contribuyen a automatizar procesos (28%).

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