RSC en la era de los intangibles

Marta Fernández Mur
ciervo EFE

En los últimos cuarenta años, la transformación en la valoración de las grandes compañías cotizadas ha sido radical.

En los últimos cuarenta años, la transformación en la valoración de las grandes compañías cotizadas ha sido radical. Si a mediados de los años 70 algo más del 80% de su valor de mercado se correspondía con activos físicos y financieros y el 20% restante con activos intangibles, en los años 2000 estos porcentajes se han invertido. Así, todo lo relacionado con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) ha pasado a ocupar un lugar relevante entre las preocupaciones de los directivos, los inversores, los reguladores y de la sociedad en general. “Si lo intangible determina ahora la mayor parte del valor de las compañías, es razonable pensar que los consejos le dedicarán tiempo de sus agendas”, comenta José Luis Blasco, socio responsable de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en España.

Ya el código Cadbury británico, que data de 1992, prestaba atención a la necesidad de cuidar el intangible, pero en España ha sido en el último año cuando la RSC ha vivido su puesta de largo. En diciembre de 2014, la modificación de la Ley de Sociedades de Capital introdujo como facultad indelegable del consejo de administración la aprobación de una política de RSC, a la que se añadieron posteriormente en el Código de Buen Gobierno de las Sociedades Cotizadas las siguientes recomendaciones que también hacen referencia al papel de los consejeros: que las sociedades cotizadas publiquen en sus webs con antelación suficiente a la celebración de la junta general ordinaria el informe sobre su política de RSC y que la supervisión del cumplimiento de las reglas de gobierno corporativo, de los códigos internos de conducta y de esta política de RSC se atribuya a una o se reparta entre varias comisiones del consejo de administración.

En el manual ‘Lo que los consejeros necesitan saber de la responsabilidad social corporativa’, elaborado por KPMG y la Fundación SERES, se recogen las principales tareas a las que se enfrentan los consejos de administración en este sentido: la designación de tareas, la definición de responsabilidades y de la política de RSC, asegurar que estos dos aspectos se cumplen, avanzar en las áreas relevantes gracias al cumplimiento de un plan estratégico, consultar a los grupos de interés y rendirles cuentas y supervisar y controlar el desempeño frente a los objetivos establecidos.

“Entre las atribuciones del consejo de administración está la de controlar todo aquello que es importante para que la compañía genere valor a largo plazo. La RSC no es algo estético, sino que atiende a la necesidad de las empresas de prosperar, tiene que ver con atributos clave para la longevidad, la confianza y el interés social de los inversores”, comenta Ramón Pueyo, director del área de Governance Risk and Compliance de KPMG en España.

Pero la puesta en marcha de estos requerimientos no es fácil. En el manual, se pueden leer los cinco errores más comunes en la formulación de un plan estratégico de RSC: la falta de propósito, la ausencia de objetivos y métricas integradas en el negocio, la falta de convicción acerca del valor a capturar, la autosuficiencia o creencia de que el desempeño está ya por encima de las expectativas y la selección errónea de las competencias que necesita cada función.

“Dirigir la atención de la empresa hacia las cuestiones relacionadas con la RSC facilita la comprensión de los riesgos y oportunidades a las que se enfrenta, permite conocer mejor las expectativas y la potencial influencia de aquellos cuya opinión cuenta en las decisiones de negocio y hace a las compañías más resilientes, al mejorar su capacidad de escuchar el entorno y de generar compromisos que den respuesta a las expectativas”, asegura José Luis Blasco.

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