¿Cuál es la mejor vía de crecimiento para los industriales?

Arancha Pérez
Cargo train platform at sunset with container

El papel del private equity como vía de financiación en el sector industrial está siendo cada vez más activo. Así se puso de manifiesto en la mesa redonda sobre Industriales celebrada dentro de la 18ª edición del CAPCorp, el encuentro anual de los profesionales más destacados del sector del private equity y de las fusiones y adquisiciones, que en esta ocasión tuvo lugar en la primera semana de noviembre.

El debate de la jornada giró en torno a elección de la mejor estrategia de crecimiento para las compañías industriales. La conclusión: no existe una fórmula común para todas ellas.

Y es que en el sector industrial, nos encontramos con un número importante de diferentes nichos de mercado, por lo que, teniendo en cuenta los objetivos finales, las empresas deben analizar en primer lugar su posición competitiva dentro del sector específico o nicho y a partir de ahí, decidir la mejor estrategia de crecimiento. “Así, los consejos de administración definen la misión de la compañía, como por ejemplo, ser líder en los principales mercados donde opera o convertirse en un proveedor regional o global en un sector concreto. A partir de ahí, establecen los planes de crecimiento, considerando las distintas opciones, tanto para el crecimiento orgánico como para el inorgánico”, sostuvo Manuel Carrera, socio de Deal Advisory de KPMG en España.

El crecimiento por vía orgánica es en muchas ocasiones inviable, por eso para acelerarlo se buscan métodos de crecimiento inorgánico. Este es el caso planteado por Eduardo Navarro, presidente de DOGI, empresa de tejido elástico en la que la estrategia vía adquisiciones ha sido utilizada desde dos vertientes: como deal transformacional y como medio de crecimiento. Por un lado, utilizaron diferentes adquisiciones para cambiar de sector. DOGI se dedicaba a la creación de bobinas de tejido elástico y con una serie de adquisiciones han conseguido entrar en el sector fast fashion. “De esta forma conseguimos que nuestra compañía se convirtiese en un player integrado en la cadena de valor. Cuando solo fabricábamos bobinas de tejido, como proveedores de otros players, nos encontrábamos desagregados de dicha cadena”, indicó Navarro. Además, mediante la estrategia de adquisiciones esperan quintuplicar el tamaño de la compañía. De hecho, solo en este año, DOGI ha realizado ya tres compras.

Diferentes alternativas de financiación

“Teniendo en cuenta el actual entorno de exceso de liquidez y el apetito mostrado por los inversores, las alternativas de financiación son muchas”, indicó Alberto Sparrow, director de Corporate & Investment Banking en Banco Santander, quien además recordó la importancia de evaluar qué financiación conviene más según el tipo de operación. “Los industriales no deberían fijarse únicamente en el coste de la financiación sino en la operación en sí misma. Para algunas, el modelo de financiación es crucial a la hora de conseguir la rentabilidad que se está buscando”, defendió.

En el caso de DOGI, además de la inyección de capital inicial que proporcionaron como private equity y de la ampliación de capital realizada, “trabajan intensamente con fondos de deuda”. Deal by deal han ido negociando la deuda, aunque están considerando estructurar un acuerdo marco con un fondo de deuda que les acompañe en todas las operaciones ya que aproximadamente cada seis meses compran una nueva compañía. “En cada operación nos surge la misma duda: ¿cómo financiarla? Contar con distintas alternativas da más juego aunque también aumenta la complejidad”, subrayó Navarro.

Aunque las diferentes opciones de financiación son buenas, “es importante que la vía de financiación bancaria esté abierta, principalmente en el cierre de una operación y en los primeros meses”, destacó Manuel Carrera.

La adquisición, integración y digitalización, principales retos

Las compañías industriales afrontan principalmente tres desafíos a la hora de abordar sus operaciones de fusiones y adquisiciones. Aunque el día después, el post merger & integration, ofrece grandes oportunidades, requiere de una buena planificación. “Las empresas que adquirimos, especialmente cuando son de pequeño tamaño, cuentan con su propio plan financiero, sistema informático, su plan de tesorería o planta de producción. Integrar todos estos elementos se plantea como uno de nuestros principales desafíos”, indicó Navarro.

En cualquier caso, es la integración del equipo humano la que mayores dificultades presenta. “Integrar organizaciones es integrar personas, una de las cuestiones más difíciles de abordar”, destacó Carrera. En este sentido, “el papel de los equipos de private equity resulta crucial. Su conocimiento y talento resultan fundamental a la hora de acceder a mercados, culturas y tecnologías a las que de otra manera resultaría más difícil y costoso”.

“Cuando actúas como private equity no se presta especial atención a las políticas retributivas de la plantilla pero en el caso de las industriales, el equipo tiene que encajar, ha de estar alineado”, indicó Navarro respecto a la integración de las compañías de DOGI. “En nuestro caso no estamos restructurando las empresas en sí mismas ya que éstas actúan como piezas complementarias”, añadió.

Aunque la integración se encuentra entre los retos más significativos, “la adquisición en sí misma se presenta como otro de los desafíos”, indicó Navarro. En esta estrategia de crecimiento vía adquisiciones, “uno de los aspectos por los que consideramos que el proceso puede salir bien es porque estamos siendo especialmente disciplinados con los precios de compra”, advirtió.

La planificación de la integración constituye otro de los elementos clave de éxito, “especialmente en el caso de las compañías cotizadas que cuentan con unos calendarios que deben cumplir”, señaló Manuel Carrera, quien subrayó la importancia de contar con los recursos adecuados para asegurar la adquisición e integración con éxito.

La digitalización fue señalada como el tercer obstáculo más importante. “Aparte del reto en sí mismo que presenta la digitalización a todos los niveles de las organziaciones, las compañías industriales deben enfocar este proceso de cambio como una oportunidad para diferecniarse más que como un lastre u obstáculo”, destacó Manuel Carrera. Quieran o no, las empresas industriales van a tener que adaptar sus procesos y cuanto más rápido se anticipen a ese necesario análisis interno, mejor. “Además, los industriales no deberían dejar pasar la oportunidad que el crecimiento inorgánico presenta a la hora de adquirir el know how tecnológico del que ellos pueden no disponer antes de la adquisición”, aconsejó Manuel Carrera.

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